صنع القرار

يعرّف صنع القرار على أنه عملية تحديد المشكلات وحلها.

يتم صنع القرار في الشركة من قبل المدراء، وفرق العمل، والموظفين الأفراد، وذلك حسب نوع القرار وتركيبته وبنية التنظيم، حيث تعمد الشركات ذات البنيات اللامركزية إلى تفويض المزيد من القرارات إلى فرق العمل وموظفي الخط الأمامي.

يشمل تعريف "صنع القرار" تحديد المشكلة وحلها على حد سواء، ففي شركة إنتل - على سبيل المثال – حدّد آندي غروف المشكلة فقال: إن أن المنافسة في سوق شرائح الذاكرة تستنزف الموارد التي قد يكون من الأفضل استثمارها في سوق المعالجات الميكروية.

قرر غروف الانسحاب من سوق "الذواكر" والتي استوجبت إغلاق مصانع وبيع أصول، وركز على المعالجات والتي تتطلب الاستثمار في منشآت كبيرة، وكان هذا هو الحل.

عناصر عملية صنع القرار:

• إمكانية البرمجة.

• الشك أو عدم الثباتية.

• المخاطرة.

• التعارض.

• الهدف.

• الأزمة.

أولاً- إمكانية البرمجة Programmability:

في العديد من المناسبات، تكون هناك إجراءات روتينية محددة لحل مشكلات الشركة، وهذا ما نطلق عليه: القرارات المبرمجة Programmed decisions على سبيل المثال، يتضمن عمل المسؤول عن مبيعات التجزئة بشكل رئيسي صنع قرارات مبرمجة حول تجهيز المستودع، استلام طلبات البيع، تشغيل ماكينة صندوق النقد، وتصميم شاشات المبيعات التي تجتذب الزبائن.

في الحقيقة هناك مجموعة من الإجراءات الصادرة عن قسم المبيعات.

أما القرارات غير المبرمجة non programmed decision فتأخذ مجراها عندما تكون الحالة فريدة، ولا يوجد إجراءات روتينية مسبقة يمكن استخدامها في حل المشكلة. عادة ما تكون الحالات التي تحتاج إلى قرارات غير مبرمجة غير محددة بشكل دقيق، وبنيتها ضعيفة، ولكن يتمخض عنها نتائج هامة بالنسبة للشركة.

يعمد معظم المدراء والمهنيون الذين يمتلكون الكثير من المعرفة إلى صنع قرارات غير مبرمجة. على سبيل المثال يحتاج مندوب المبيعات المسؤول عن المبيعات في المنطقة والاتصال بالزبائن الدائمين والزبائن الجدد إلى صنع قرارات غير مبرمجة.

مندوب المبيعات هذا عليه أن يتصل بالزبائن المحتملين ويبحث عنهم، وينظم تقارير معهم، ويضع تقديره ما إذا كانوا يحتاجون المنتج فعلاً، ويعقد الصفقة. وبما أن حاجات الزبائن تختلف من زبون لآخر، وكذلك الوضع المادي، فإن على مندوب المبيعات أن يتخذ سلسلة من القرارات غير المبرمجة. غالباً ما تكون القرارات غير المبرمجة أكثر أهمية من القرارات المبرمجة لأنها أكثر صعوبة وتعقيداً، بل يحتمل أن يكون لها تأثيراً أكبر على أداء الشركة.

عادة ما يقوم المدراء بتفويض القرارات المبرمجة إلى الموظفين العاملين تحت إشرافهم، وهذا ما يتيح لهم وقتاً أكبر للالتفات نحو قرارات غير مبرمجة أكثر صعوبة.

ثانياً:الشك uncertainty:

إذا كانت جميع المعلومات المطلوبة متوفرة، فربما يمكن صنع القرار في وضع من الوثوقية.

يضع مصنع السيارات مخططاً لتكاليف العمل السنوي للفرد/الموظف/ لأن الشركة مرتبطة بعقد مع اتحاد العمال وتعرف بوضوح تام معدلات رواتب الموظفين.

بالطبع، ليست كل العوامل التي تؤثر على الأعمال يمكن ضبطها بعقد، وعندما تنتهي مدة العقد سيكون هناك فترة من التأرجح، حيث يسود جو من الثباتية أو الشك إلى أن يتم التوصل إلى إبرام عقد جديد.

يتم صنع معظم قرارات الإدارة ضمن مستويات مختلفة من الشك أو عدم الوثوقية. وعدم الوثوقية تعني توفر معلومات غير مكتملة لاتخاذ قرار إداري.

قد تندهش إذا عرفت أنه من الضروري في بعض الأحيان صنع عدد من قرارات الإدارة الهامة ضمن مستويات عالية من عدم الوثوقية، فعندما تطرح شركة منتجاً جديداً، يكون هناك شك حول إمكانية تقبل المستهلكين له، ونسبة الزبائن الذين سيقبلون على شرائه.

على سبيل المثال، رفض المستهلكون الكوكا الجديدة عنما طرحت في السوق لأول مرة بالرغم من المعلومات التي تم جمعها قبل طرح المنتج حول مدى قبول الناس لها، والتي كانت تشير إلى أن معظم المستهلكين قد أحبوا الكولا الجديدة التي تتمتع بطعم أكثر حلاوة من الكولا التقليدية.

ثالثاً: المخاطرة Risk:

تعتبر درجة الشك حول نتائج القرار الإداري هي درجة المخاطرة.

للمخاطرة جانبين: سلبي وإيجابي. تتفاوت بيئات المخاطرة حسب ثقافة الشركة وحجمها، فالأفراد الذين يعملون في شركات تجارية يجب أن يكونوا أكثر ارتياحاً مع اتخاذ قرارات خطيرة من الأفراد الذين يعملون في شركات كبيرة لديها إجراءات وقواعد محددة.

فشركة التقنيات التي يتوجب عليها تقديم أحدث المنتجات يحتمل أن تروج لثقافة خوض المخاطرة، بينما تدعم الوكالة الحكومية الأمريكية التي يمكنها أن تخطط لسيولة نقدية لمدة 25 عاماً معتمدة على التنبؤات السكانية مثل إدارة وزارة الضمان الاجتماعي ثقافة تجنب المخاطرة.

تشجع الشركات التي تتبنى ثقافة المخاطرة، صناعة قرارات معتدلة المخاطر، تتحمل شركات كهذه بعض الأخطاء أو مواقف الفشل كجزء من عملية التعلم، أما الشركات التي تتبنى ثقافة تجنب المخاطر فتكون أقل تعرضاً للمواقف التي ينتج عنها أخطاء أو حالات فشل.

رابعاً: التعارض:

من الصعب أن تجعل كل إنسان ينسجم مع ما يقوم به، غالباً ما يتميز صنع قرارات الإدارة بالتعارض بين الأهداف المتضاربة، عند استخدام موارد نادرة، أو أولويات معينة.

هنا ومن أجل ضمان سهولة تطبيق القرار، يعمد المدراء الفاعلون إلى أخذ آراء عدد من المساهمين بعين الاعتبار، وإلا فإن الأفراد أو مجموعات العمل الذين يجبرون على قبول فرصة يعارضونها لن يشتركوا في القرار، بل وربما يحاولون إحباط القرار وإفشاله.

من المقاييس الهامة في اختيار بديل للقرار هو قبوله من مجموعة الموظفين الأساسية مثل التنفيذيين، المدراء، وموظفي الخط الأمامي.

يعزز التعارض من جودة القرار وذلك من خلال التركيز على طرق متنوعة من التفكير بنتائج القرار من وجهات نظر عدد من الأفراد إلى القرار من زاوية التأثير الذي يمكن أن يتركها عليهم.

تنجح إدارة التعارض عندما تؤخذ وجهات النظر الفردية بعين الاعتبار من أجل الوصول إلى حل